國內生鮮萬億級商場，途徑正處快速革新期——不僅終端途徑正一起閱歷“大賣場及標超對農貿商場代替”、“電商及小店對大賣場及標超分流”兩類改變，且包含B端中間商在內的途徑革新正層出不窮。

國內生鮮工業鏈革新深廣度或超商場預期,經過量化途徑流轉本錢及各終端途徑形式優劣（生鮮 社區小店、前置倉、新零售業態、社區拼團），零售本錢論剖析師以為，目前從更大商場來看，線下超市相對于工業鏈絕大部分玩家而言或許都更具優勢，社區團購等依據線下便利店/社區店結合微信群的運營形式的新興企業的長期添加值得期待。

單純的生鮮電商渠道則將面對更大的添加壓力和盈余壓力，本文將結合歐洲最大的生鮮電商Ocado，剖析生鮮電商渠道怎么破局完結扭虧為盈。

生鮮的工業鏈剖析

據我國工業信息網及國家統計局數據，2018年國內生鮮商場規模為5.31萬億元，商場空間的寬廣加之其品類自身高頻高復購率的YIN流價值使得玩家紛繁入局，途徑快速更迭，卻也因難以運營痛點多多。

生鮮從工業鏈角度可分為生產端、流轉端、消費端三段，作為消費品自身兼具產品、品牌、途徑價值，即顧客終究付出價格應包含：

1. 滿足日子必需品需求的產品價值；

2. 依據品牌認知度的品牌溢價；

3. 依據現有途徑滿足終端“多快好省”需求而發生的途徑替換本錢。

尼爾森調查顯現，是否新鮮是我國顧客購買生鮮時最看重的要素。

我國顧客經過添加生鮮購買頻次的方法來確保生鮮的新鮮度，每周均勻購買頻次達3次，高于全球均勻水平2.5次，其間蔬果類更是高達4.48次。

國內生鮮工業鏈的問題在于，在品牌價值極弱條件下，顧客卻為高額流轉本錢買單：以一斤在上海出售的陜西蘋果為例，據草根數據估算，其流轉本錢1.7倍于生產端價格，且其間約68%為包含途徑贏利、損耗在內的可變本錢。

高額流轉本錢映射國內生鮮工業鏈當時痛點，并加重其痛點構成。安信證券剖析師剖析結論得出：

一方面，生鮮高額流轉本錢中可變本錢的存在是國內生鮮工業鏈當時痛點的反應，即生鮮的品類特性：低客單價、易腐爛、地域性強、價格敏感度高。

使得工業鏈上的各級環節因供需發現功用及危險分管功用而存在，在國內上下游渙散、中游基礎設施及供應鏈處理計劃展開不足的前提下，各級途徑商依據危險收益的權衡使得工業鏈流轉本錢大幅提高。

據《我國物流統計年鑒》，國內生鮮流轉保鮮量占總量比重僅10%，比較美日約低40pct；損耗率約25%~30%，高于美日20%以上；流轉環節一般在5個之上，高于美日；生鮮物流本錢占總本錢份額高于發達國家10%。

另一方面，高額流轉本錢的存在又加重了這些痛點的構成，例如使得流轉半徑受限，產地菜賤傷農及銷地生鮮價格上漲現象一起存在；損耗、周轉次數的添加使得終究產品質量無法確保；企業在本錢無法下降的基礎上，流轉本錢的承擔使得他們危險偏好度下降，并沒有確保最大化的生產者剩余。

Ocado盈余背面的天時地利人和

Ocado是英國最大的B2C電商渠道，也是全球最大的純線上食物雜貨零售商。

公司成立于2000年，總部設在英國赫特福德郡的哈特菲爾德，除了售賣生鮮之外，也賣其他食物、玩具、醫藥和家居用品等產品。

旗下品牌有Ocado線上商城、Ocado智能渠道、Sizzle廚房用品網站和Fetch寵物用品網站。

2002年1月，公司在哈特菲爾德樹立榜首個物流倉儲中心，開端正式運營。

2010年時，其配送服務已掩蓋至70%的英國家庭。公司憑仗優質高效的冷鏈物流技能，構成了一套獨特的線上零售運營形式。

從Ocado2017年13.5億英鎊（約120億RMB）的零售交易額來看，全球最大有些夸張了，但歐洲最大應該仍是實至名歸的。

只不過Ocado的在線零售事務，在近年表現算是全體表現平穩，沒有太大波折。由于只服務于英國本土商場的定位，也約束了Ocado零售事務的幻想空間。

作為一家樸實的線上零售商，Ocado沒有線下的實體商超。

公司展開初期主要以配送農產品為主，為此，公司自主研制的冷鏈物流技能和智能倉儲配送體系構成了Ocado的中心競爭力。

對于生鮮配送來說，Ocado的生鮮配送耗損率僅為0.02%，每6000件產品中僅呈現一件損耗。

比較之下，在國內生鮮產品從產地發運至上架，生鮮農產品流轉損耗率則高達20%~30%。

為此，Ocado打造了一直極具吸引力的配送車隊：代表生鮮花花綠綠的配送卡車在英國大街小巷間奔跑。

依據2017年財報，Ocado的活潑用戶數為64.5萬，SKU品種為4.9萬種，客單價107.2英鎊（約954元RMB）。

Ocado均勻每周的訂單量為27.3萬單，也便是每天差不多4萬單。

據Ocado2018年財報顯現，Ocado活潑用戶72.1萬人，也便是說每10個英國人傍邊有超越2個人每天都在Ocado上購物。

作為服務于英國民眾的日子電商網站，Ocado在全英共建有3個庫房（另有一個在建中），17個配送中轉站。

Ocado在其2018年的財報中發表，OcadoTechnology的職工人數在曩昔三年中添加了76％，其間包含在2018財年新添加了300名程序員，而所提交的專利技能現已從73添加到395個。

在曩昔的一年中，Ocado別離與加拿大零售公司Sobeys和Kroger簽署協作關系，別離在加拿大、瑞典和美國別離設有Ocado的智能渠道(OSP)，專門供給依據算法的供應鏈軟件、智能機器人等處理計劃。

依據智能化的技能，Ocado在英國所建造的三個倉儲點（CFC Customer Fulfilment Centres）完結了機器人主動揀貨，即在立體貨架上，依照SKU分門別類的構成上萬個筆直單位的網格，而揀貨機器人會依據揀貨指令將貨品主動傳輸到揀貨人手中。

傳統電商庫房出單，最耗費人力的一個環節是揀貨。

大型電商動輒數萬種SKU，庫區浩大；如果是超市日子類電商，一個訂單往往動輒數十個SKU，產品體積小數量多，傳統“Man-to-goods”（人找貨）的揀貨方法，需求很多人員在庫區內進行很多步行才干走到適宜庫位完結揀貨，功率較低；更不用說揀貨人員還要拿（推）著已揀好的產品，移動還會進一步減緩。

作為“全球最大的純線上食物雜貨零售商”，Ocado具有4.9萬種SKU，掩蓋常溫、冷藏與冷凍三類存儲條件，超越一百英鎊的客單價意味著均勻每個訂單會有數十種SKU且品類跨度大，這些都對揀貨功率構成了嚴峻考驗。

2008年，公司推出Ocado自有品牌，進一步加強控貨。

2010年上市前Ocado自有品牌產品的SKU約70個左右。到2011年，自有品牌SKU現已有600多個。

2015年，來自Ocado自有品牌產品的出售額同比添加16.8%，均勻每一客戶訂單中都有5個產品來自自有品牌。

零售本錢論剖析師以為生鮮電商（零售商）渠道的自有品牌價值的發掘或許需求在工業鏈的規�；�礎上完結，例如：好市多于1995年起開端創建自有品牌Kirkland Signature。

其高份額自有品牌及杰出客戶黏性的構成是依據已有會員體系不斷溝通試錯的過程；Sysco的途徑整合也與美國上游品牌商的規�；�展開有不可分割的關系。

零售本錢論剖析師以為，對于生鮮工業鏈而言，流轉本錢的下降是最主要的方向；而伴隨途徑的扁平化展開，生鮮電商（零售商）渠道的自有品牌價值或得以發掘，為規�；�盈余填磚加瓦。

憑仗優質高效的冷鏈物流體系，公司自成立以來積極擴展品類的廣度和深度來拓寬客群。除傳統的生鮮食物之外，Ocado也十分重視非食物類產品的出售。

2015年，Ocado網站售賣的產品SKU達到47000個，涵蓋了各類大眾品牌食物，非食物類產品以及國內外一些特色品牌產品，成為英國出售品類最多的零售商。

其間，來自非食物產品的出售收入同比添加了60%以上。

目前公司與近2000家不同的供貨商樹立了協作關系，跨越了本土和國際上大大小小的公司，有用避免了產品的同質化。

近年來公司還推出了一系列筆直網站品牌，如Sizzle廚房用品商店、Fetch寵物用品商店等線上專賣店。

2015年2月，公司宣告與美妝時尚雜志MarieClaire協作開發美妝零售事務，顯現出公司逐漸向全品類展開的戰略布局。

隨著品類的擴張和SKU的不斷添加，要處理很多SKU與揀貨功率匹配的問題，Ocado的智能庫房計劃采用了“Goods-to-man”（貨找人）的形式，即揀貨員不動、產品主動運送到人面前。

為完結這個目標，Ocado搭建了一個巨大的立體庫房，像蜂巢一樣將產品插得密密麻麻（這也是該體系外號為“Hive”的原因）。

在立體倉中，每個SKU具有一整個類似筆直發射井的網格，裝滿該產品的轉運箱在網格中層層堆疊。

當然，上述所說的一種SKU具有整列網格是理想情況。

在實踐中，熱門SKU或許具有多個網格，而動銷較低的SKU則或許會與放置其他產品的轉運箱同享同一個網格，乃至是與其他產品同享同一個轉運箱。

機器人會依據體系的指示，清楚知道每個網格、每個箱子里的貨品情況，以完結正確的取箱操作。

除了揀貨，這些機器人也可履行為庫房補貨的使命。補貨人員將產品大包裝拆開，依照實踐售賣的最小單位裝入空的轉運箱中，并在體系中完結錄入。

隨后，機器人會將這些箱子送到對應產品的網格，這個流程與揀貨的后半部分其實很挨近。

廣發商貿零售剖析師表明，“從Ocado的經歷數據來看，生鮮電商要想盈余，毛利率需比歸納物流費用率高3個百分點左右�！�

零售本錢論剖析師以為Ocado之所以可以完結盈余，與其后臺供應鏈的高產能利用率不無關系。

因而在線超市在采購、后臺、訂單多個維度的兼并顯得尤為重要，職業存在巨大的整兼并購時機。

2015年，公司完結經營收入11.1億英鎊，在英國零售職業全體低迷的商場環境中依舊堅持了16.7%的添加，凈贏利1180萬英鎊，同比增速高達62%。

2009年到2015年，Ocado經營收入從4.2億英鎊到11.1億英鎊，年復合添加率達18.4%。

2014年起敞開渠道的運營形式使公司經營贏利完結從虧本270萬英鎊到盈余1630萬英鎊的飛躍，2015年渠道事務（為第三方供給網站、物流服務）的經營收入占比達到6.67%。

物流中心和前置倉的布局進步了物流網點密度，而經過擴展已有站點容量、引入主動化倉儲分揀體系則提高了全體物流運送功率。

近年來，Ocado在營收添加的基礎上不斷加大對物流主動化體系和運送設備的本錢投入，也是其間心競爭力所在。

2015年公司本錢支出總計達1.22億英鎊，其間，配送站點和運送設備方面的出資達2530萬英鎊，新一代智能倉儲體系的研制投入1330萬英鎊，出資于物流信息技能體系1810萬英鎊。

2017年Ocado的物流中心單位工人單位工時處理訂單量達155單，單車每周配送約166次。

依據Ocado的均勻周訂單和周訂單峰值的數據，我們結合已投入運用的兩個物流中心的處理能力上限，對Ocado各CFC的產能利用情況進行了簡略測算。

2015年，CFC2的均勻周訂單處理量為7.8萬單，峰值9.0萬單（2013年CFC2投入運營后，Ocado享有CFC2一半容量），產能利用率為86.7%；CFC1的均勻周訂單處理量為11.7萬單，峰值15.0萬單，產能利用率78.0%。

后臺物流產能利用率從2013年的68.1%提高至2015年的81.25%是其可以完結盈余的要害。

零售企業要確堅持續添加并盈余，后臺的本錢支出與前端的訂單需求堅持奇妙的平衡。

Ocado環繞運營中心樹立的供應鏈形式存在以下幾點優勢：

1. 省去門店配送環節，縮短供應鏈，削減實體門店占用資金。

2. 自建物流把控配送質量，配送更及時（95.3%的訂單能準時乃至提前完結），耗損率低（僅為0.7%），產品保鮮保質效果好。

3. 集中式倉儲配送，隨訂單量添加發生規模效應，有用下降單位運送本錢。

4. 物流主動化節約人工本錢，進步存貨周轉率和訂單準確率。（近年來公司存貨周轉次數始終堅持在25左右的較高水平，訂單正確率達99.3%）。

5. 訂單集中統一處理，可滿足跨區域消費，SKU更豐富;物流倉儲等本錢下降帶來相應價格實惠，顧客體會佳。

2014年起，公司發動電商渠道改造計劃，推出Ocado智能渠道，將其物流技能敞開給協作商家，公司則收取渠道服務費。專利技能的商業化為公司帶來了額定的贏利空間。

2013年5月，Ocado與英國的第四大食物零售商Morrisons公司簽訂了長達25年期的長期技能服務協議，標志著公司物流技能商業化的開端。

該項協議的簽訂使公司與Morrisons同享了Dordon運營中心的倉儲配送體系，一起分攤了新建運營中心的相關物流本錢，讓擱置產能得到了有用利用，從而完結了單位倉配本錢的下降，進步了物流運送功率。

2013年2月，公司新建的Dordon運營中心正式投入運營，給當年帶來了960萬英鎊的新增折舊攤銷費用，2013年折舊攤銷費用率和物流管理費用率均呈現了明顯上升。

而隨著Morrisons.com事務于2014年頭上線，兩邊經過同享物流體系，分攤了物流運送的相關本錢。

Ocado自13年以來的零售事務物流管理費用率得到了有用操控。

一起，公司零售事務的物流管理費用近兩年來的增速一直低于均勻周訂單增速，并呈現不斷下降趨勢，顯現單位倉配本錢在不斷下降。

經過敞開物流技能獲得了額定的服務費收入，從而提高了全體毛利。

2013年到2015年，來自Morrisons事務的收入從790萬英鎊上升到了7390萬英鎊，占總營收比重上升至6.67%。與此一起，歸納毛利率自2013年以來一路走高。

依據公司的戰略規劃，Ocado智能渠道將不僅是一個物流敞開渠道，而是定坐落全鏈條的管理服務渠道，為協作商家供給包含網站、app等終端規劃、后端信息技能支撐、物流倉儲管理等一整套電商運營處理計劃。

對于生鮮電商而言，自建冷鏈物流本錢昂揚，回收期較長。

Ocado將現已老練的物流技能敞開，一方面可以幫助本錢有限的渠道協作商低本錢、低危險、高效靈活地展開線上零售事務，另一方面公司經過同享物流體系下降了倉配本錢，進步了物流利用率和運送功率，可獲得更多贏利來源，完結協作兩邊的互利共贏。

2019年3月5日，英國零售巨頭瑪莎百貨宣告以高達7.5億英鎊（9.94億美元）的價格收買在線生鮮超市Ocado 50％的股份，兩邊將經過樹立合資公司的方法，聯手打造一整套完善的在線食物配送服務。

為此，瑪莎百貨將經過配股融資的方法籌集6億英鎊為這套項目供給資金支撐。

這是瑪莎百貨近年來最大手筆的一項支出，對項目的重視程度可見一斑。

瑪莎百貨CEOSteve Rowe稱：“這是M＆S邁出轉型的榜首步，成為真實的數字榜首零售商，需求至少有三分之一的在線事務�！�

瑪莎百貨和Ocado別離代表了英國零售職業傳統實體門店與在線網絡購物渠道的兩個標桿，對于兩邊來說這無疑是一次雙贏。

我國生鮮電商怎么做？

對標Ocado，生鮮純電商形式在一線城市的成功概率更高，由于中英用工本錢仍存在差距，因而我國電商客單雖然低，但相應的單位訂單履行本錢也低。

Ocado終究完結盈余是其前端訂單不斷添加和后端供應鏈功率不斷提高的成果，前端訂單密度足夠也得益于英國的高人口密度和高人均收入，Ocado事務掩蓋區域的大倫敦區域人口密度為5518人/平方公里，其他掩蓋區域人口密度為3000人/平方公里~4000人/平方公里，人均收入達到2.6萬英鎊/年(合22.3萬人民幣/年)。

比照Ocado運營所在區域和我國一線城市數據來看，上海人口密度為3800人/平方公里，最挨近Ocado運營掩蓋區域，北京廣州深圳人口密度在1100人/平方公里~1800人/平方公里區間，四個城市人均收入在4.5萬/年~5.0萬元/年。

從全體上看，我國家庭中擔任生鮮購買的主力人群以中年已婚女性為主，全體收入不高，因而對價格敏感度高。

在家庭結構小型化、顧客時刻本錢提高、到家事務快速展開 (培養顧客樂意為時刻和便利性付出溢價)等要素的驅動下，近年來生鮮消對“快“的需求日益提高，這是催生社區生鮮小店、生鮮電商等新業態呈現的根本原因。

從Ocado的經歷數據來看，生鮮電商若想完結盈余，其毛利率需比歸納物流費用率高3個百分點左右。

據《我國物流統計年鑒》，國內生鮮流轉保鮮量占總量比重僅10%，比較美日約低40pct;損耗率約25%~30%，高于美日20%以上；流轉環節一般在5個之上，高于美日；生鮮物流本錢占總本錢份額高于發達國家10%。

從盈余完結途徑來看，不管線下零售仍是電商，都需求確保后臺供應鏈的高產能利用率，Ocado的CFC1和CFC2確保了80%以上的利用率，這也是其確保盈余的要害。

與國外不同，國內的人口密度、移動化水平及互聯網運用習氣給了線上零售展開的膏壤。

在生鮮高頻高粘性屬性下，不少玩家開端展開生鮮電商事務，并獲本錢助力跑馬圈地。

但由于生鮮產品客單價低，且因保存時刻短、易蛻變、易腐爛、易損壞，對于物流、儲存、配送、保鮮等都有特殊要求，純B2C電商形式展開受到了約束。

據中糧我買網招股說明書，2016年，在B2C、自建物流為主的形式下，公司均勻客單價為200元左右，每單配送本錢高 20元以上，足見生鮮其履單本錢之高。

正因如此，在閱歷14年~15年本錢助力下的高速展開后，16年開端，生鮮電商進入洗牌期。

一方面，一大批中小型生鮮電商企業或關閉或被并購；另一方面，巨頭入局，不斷加碼冷鏈物流和生鮮供應鏈出資，具有全工業鏈資源和全途徑資源的企業將愈發具有優勢。